Regard du terrain : CHRYSTEL PABION, Project Engineering Manager (Responsable Ingénierie Projet), sur le projet SWAC de l’hôpital de Tahiti

Quel a été votre rôle sur le projet SWAC de l’hôpital de Tahiti ?

Mon rôle a commencé très en amont, dès la phase de préparation. En tant que Project Engineering Manager, je devais notamment assurer la mise en place et le suivi du planning documentaire projet, définir les ressources nécessaires pour tenir à bien ce planning, coordonner les ingénieurs, suivre les fournisseurs, participer au développement des méthodes et m’assurer que toute cette documentation projet soit prête et approuvée par le Client en temps et en heure.

Sur un projet maritime, la préparation est déterminante. Avant les opérations en mer, il faut anticiper les risques, intégrer les contraintes météo, adapter les méthodes pour limiter les opérations en mer dépendantes de la météo, préparer les documents de travail (plans de levage, procédures d’exécution, analyses de risques, fiches qualité, etc.) et organiser le passage entre la phase d’ingénierie et la phase chantier.

Ce travail peut sembler très documentaire, mais il est en réalité essentiel pour sécuriser les opérations. Plus on anticipe, plus on donne aux équipes les moyens de réagir correctement lorsque le terrain impose ses propres contraintes.

Qu’est-ce qui rendait ce chantier particulièrement complexe ?

La singularité du projet venait notamment de la dernière section de conduite de part sa grande longueur et sa profondeur d’installation. Installer une conduite d’un seul tenant de 2.4 km de long jusqu’à une profondeur d’eau de plus de 900m, demande une préparation très fine. Il faut s’assurer de la qualité de la fabrication de la conduite, essayer d’anticiper la météo, gérer les contraintes de sortie de la conduite de sa zone de stockage située à l’opposé du site d’installation, le remorquage sur environ 35nm (environ 65km), la sécurisation du plan d’eau, puis son immersion progressive sur le site d’installation.

La météo était l’une des plus fortes contraintes. On peut l’analyser, prévoir des fenêtres favorables, intégrer des marges, mais on ne la maîtrise jamais complètement. Sur ce type de projet, il faut donc savoir ajuster le planning en permanence.

Le contexte Covid a aussi rendu les choses particulières. Le projet a connu un arrêt, puis une reprise dans des conditions très encadrées. Cela a demandé encore plus d’agilité, de coordination et de capacité d’adaptation.

Comment se sont déroulées les phases d’immersion ?

Les phases d’immersion font partie des moments les plus sensibles du projet. Ce sont des opérations longues, très cadrées, qui mobilisent beaucoup de moyens nautiques et nécessitent une coordination permanente avec les autorités maritimes, les supports de surface et les équipes sur site.

Sur les opérations critiques, il était important d’avoir les bonnes personnes sur place : le chef de projet, les responsables construction, les opérationnels expérimentés, les ingénieurs capables de comprendre rapidement les enjeux. Quand une difficulté apparaît, avoir du personnel expérimenté sur site permet de se concerter et d’échanger afin de mettre en place les actions correctives les mieux adaptées.

L’installation de la dernière section de conduite de 2.4 km de long a été l’opération la plus marquante. Elle a duré beaucoup plus longtemps que prévu, avec une météo difficile (fort vent), puis des ajustements techniques nécessaires à gérer. Dans ces moments-là, il faut à la fois protéger l’ouvrage, garantir la sécurité des personnes et maintenir les équipes concentrées et en confiance malgré la longueur des opérations.

Dans ces moments critiques, qu’est-ce qui fait la différence ?

La préparation compte énormément, mais elle ne suffit pas. Sur le terrain, il faut savoir s’adapter, garder son calme, prendre des décisions et rassurer les équipes.

Il y a toujours une double dimension. D’un côté, la technique : comprendre les risques, vérifier ce que l’on peut faire ou non, ne pas compromettre l’intégrité de la conduite, respecter les méthodes. De l’autre, l’humain : protéger les équipes, gérer la fatigue, maintenir la cohésion, garder les équipes mobilisées.

C’est dans ces moments que l’on voit l’importance de la confiance et de la cohésion de l’équipe. Il faut que chacun connaisse son rôle, que les informations circulent bien et que les décisions soient comprises. Sans rigueur, sans esprit d’équipe et sans engagement collectif, ce type d’opération ne peut pas réussir.

Quel rôle ont joué les équipes locales ?

Un rôle très important. Sur un chantier comme celui-ci, on travaille avec un territoire, ses usages, ses contraintes et ses acteurs. Les équipes locales connaissent le plan d’eau, les habitudes, les façons de communiquer. C’est précieux, notamment lorsqu’il faut sécuriser les zones d’intervention ou échanger avec les usagers.

Nous avons aussi pu nous appuyer sur des personnes locales qui avaient déjà participées et été formées sur un de nos projets précédents en Polynésie Française. Certaines de ces personnes ont pris davantage de responsabilités. Quand on voit que les personnes ont l’envie et les capacités, on essaie de les faire monter en compétence.

Le côté humain est l’un des aspects qui m’a le plus marqué. Sur le terrain, il n’y avait pas d’un côté les équipes Geocean et de l’autre les équipes locales. On forme une seule et même équipe, avec des rôles et des responsabilités différentes, mais avec un objectif commun.

Que retenez-vous personnellement de ce projet ?

Je retiens d’abord que ce type de projet reste à taille humaine, et c’est ce qui les rend passionnants. On participe à la conception, à la préparation, puis à la réalisation. On peut donc voit concrètement ce qui est réalisé sur le terrain et mesurer si ce que l’on avait prévu fonctionne réellement.

Je retiens aussi l’importance de l’anticipation et de l’adaptation. Malgré une bonne préparation, le terrain impose toujours sa réalité : la météo, les moyens disponibles, les contraintes locales, les imprévus. Il faut être capable de s’ajuster sans perdre de vue les aspects sécuritaires et qualité, ainsi que l’objectif final.

Et surtout, je retiens l’humain. Derrière une opération maritime complexe, il y a toute une équipe qui reste solidaire dans les moments difficiles. Pour moi, ce projet montre que la réussite repose autant sur les méthodes que sur la confiance, la rigueur et l’esprit d’équipe.

 

Le projet SWAC de l’hôpital de Tahiti restera pour Chrystel Pabion comme un chantier exigeant, à la fois technique et profondément humain. Une opération où la préparation, l’adaptation et la maîtrise des risques ont été indissociables de la cohésion des équipes. Pour Geocean, cette réalisation illustre une conviction forte : les projets maritimes les plus complexes se construisent toujours collectivement.

 « Sur un chantier maritime, la technique est essentielle, mais ce sont la confiance, la rigueur, l’engagement et l’esprit d’équipe qui permettent de tenir dans les moments critiques. »