REPENSER NOS HABITUDES, PILOTER MIEUX ENSEMBLE
En septembre, les managers de GEOCEAN ont suivi une formation au Lean Management avec la cellule TEMPO de VINCI Construction Grands Projets. Quelques semaines plus tard, une salle de pilotage est en service à Cassis et les décisions se prennent plus vite.
Quelles offres se préparent ? Qui est disponible pour y travailler ? Quel jalon d’un projet demande une attention particulière ? Du 7 au 9 septembre, à Cassis, le comité de direction et les personnes clés de GEOCEAN ont travaillé ensemble sur ces questions du quotidien. Avec plusieurs offres et projets menés en parallèle sur plusieurs continents, l’enjeu n’est pas de disposer de l’information, mais de la partager au bon moment entre les équipes pour décider ensemble.
L’objectif de cette formation était de mettre en place un système simple, visuel et collaboratif permettant de piloter les activités, de coordonner les ressources et de prendre des décisions collectives. Cette démarche prolonge la volonté de GEOCEAN de renforcer la collaboration entre ses équipes. Elle donne un cadre commun aux échanges, depuis la préparation des offres jusqu’au suivi des projets en exécution.
Le lean, appliqué à nos métiers
Le Lean est une approche de l’organisation du travail qui vise à éliminer les gaspillages freinant l’efficacité à chaque niveau de l’entreprise, en impliquant celles et ceux qui effectuent le travail. Le programme associait une sensibilisation, un serious game fondé sur le Last Planner System, une méthode de planification collaborative issue du secteur de la construction, et des ateliers pratiques.
Le principe est simple : regarder autrement ce que l’on connaît par cœur, repérer les points de blocage et construire les solutions avec ceux qui connaissent les contraintes du terrain.
Dans ce cadre, les gaspillages peuvent prendre la forme d’une attente, d’une information difficile à retrouver ou d’un travail repris faute de coordination. Les rendre visibles permet de discuter de leurs causes et des moyens de les réduire. L’implication des équipes est essentielle : ce sont elles qui peuvent évaluer si un outil facilite réellement leur travail et si une nouvelle pratique répond aux contraintes de leurs activités.
« Le serious game a été un déclic. En quelques heures, chacun a mesuré l’effet d’une information qui arrive trop tard sur toute la chaîne, de l’offre au chantier. » — Roy Issa, Directeur des Opérations
Les ateliers ont prolongé cette mise en situation par un travail sur les pratiques de GEOCEAN. Les participants ont examiné les informations à partager, les horizons de planification et les responsabilités nécessaires pour faire vivre les supports. Ils ont également questionné les habitudes existantes : lesquelles conserver, lesquelles adapter, et quels échanges simplifier pour mieux préparer les décisions ?
Trois outils pour voir la même chose au même moment
Un tableau de planification partagé. Développement commercial, offres, études, projets EPC, actions d’amélioration interne : toutes les activités sont suivies sur un même support, avec leurs jalons et leur horizon. Le niveau de détail a été fixé par les équipes elles-mêmes : assez pour se coordonner, assez peu pour rester lisible en réunion. Les jalons qui dépendent de tiers, partenaires ou clients, y sont suivis au même titre que les jalons internes : sur une offre récente, cela nous a permis de repérer tôt un document partenaire en attente et de recaler le calendrier de décision avant qu’il ne devienne critique.
Cette vision commune permet de rapprocher des échéances habituellement suivies par différents interlocuteurs. Un jalon devient ainsi un point de coordination : ce qui doit être prêt, les contributions attendues et les dépendances à surveiller peuvent être discutés ensemble. La lisibilité du support compte autant que son contenu, car il doit servir de base à l’échange sans demander une longue reconstitution de la situation.
Les offres face aux ressources disponibles. Préparer une offre mobilise des compétences bien avant le démarrage d’un projet. Le plan de charge, partagé en salle de pilotage, met en regard les offres en cours et les équipes disponibles, métier par métier, pour anticiper les arbitrages plutôt que les subir. Sur une offre récente en Afrique de l’Ouest, une tension sur une compétence clé a ainsi été identifiée suffisamment tôt pour ajuster l’équipe sans impact sur le calendrier.
Les ateliers consacrés à la charge commerciale et aux ressources ont abordé les informations utiles à cette anticipation : échéances de remise des offres, décisions attendues, priorités et disponibilités par discipline. Une checklist de préparation des offres a également été travaillée pour préciser les étapes, les responsabilités et les points en attente. Elle complète la réflexion sur la manière de suivre l’avancement et de repérer les blocages.
Un tableau de bord pour les projets en exécution. Avancement, études, achats, fabrication, installation, HSE, qualité : les revues de projet s’appuient sur un nombre limité d’indicateurs, retenus pour leur utilité réelle dans la décision.
Le choix des indicateurs répond à une question pratique : quelle information faut-il examiner pour décider d’une action ? Les ateliers ont porté sur les données nécessaires au suivi, mais aussi sur leur mise à jour. Un indicateur utile doit permettre de comprendre une situation, de repérer un écart ou de faire émerger un besoin d’arbitrage. L’enjeu est de concentrer l’attention sur les sujets qui demandent une intervention.
Une salle de pilotage et des réunions qui ont un rôle
Ces outils sont réunis dans une salle de pilotage installée dans nos locaux de Cassis. Opérationnelle depuis septembre : l’équipe de pilotage s’y réunit chaque lundi.
La revue des rituels existants a permis de recentrer chaque réunion sur sa fonction. Les points commerciaux sont ainsi réunis en une revue unique, où les arbitrages se font en séance, avec tous les éléments en main.
La préparation des réunions, leurs participants et leur fréquence font partie intégrante du dispositif. Le partage d’un même support aide à consacrer le temps collectif aux difficultés et aux décisions à prendre. Il donne aussi une continuité aux échanges : les engagements peuvent être suivis d’une réunion à l’autre, avec des responsabilités identifiées.
« Un tableau ne vaut que par la réunion qui le fait vivre. Aujourd’hui, quand un sujet bloque, toute l’équipe le voit et l’arbitrage se fait dans la semaine. » — Roy Issa
ET MAINTENANT ?
L’enjeu est désormais d’ancrer ces pratiques dans la durée : garder les outils à jour, les faire évoluer à partir de l’usage et y associer progressivement l’ensemble des équipes opérationnelles et financières. Une démarche au service de la performance collective de nos projets maritimes.
La simplicité restera un critère de suivi : un outil doit pouvoir être compris, actualisé et utilisé au quotidien. Les retours des équipes permettront d’ajuster les supports et les réunions à mesure que les besoins évoluent. Faire du Lean, chez GEOCEAN, consiste ainsi à entretenir cette capacité à regarder différemment des activités familières pour mieux les piloter ensemble.
